风控老司机为你揭秘信贷业务三部曲！

为什么将这篇文章的标题定义为信贷业务三部曲？主要是拿一笔信贷业务从开始到最后做的三部分解。客户准入、控制风险、必须结清，是一个完整的逻辑，往往我们都把自己弄到了死胡同里，到期的贷款如寄生虫一样倒来倒去，本篇不是什么恢弘的文学三部曲，只是分割而又独立的信贷业务简单指引而已。

信贷业务的准入我认为大体分为对客户的了解，有的客户是介绍来的，有的是我们主动营销的，有的是迫不得已的，不一而同。但是一旦客户来了，就要以客户为中心，尽量让客户满意，让客户满意之前，要让银行的准入门槛过的去，首先是国家政策、然后是客户所在的行业、然后才是客户单体的情况。

客户不管是怎么来的，都要好好对待，通过走访营销到的客户的成功概率应该是客户主动找上门的10倍左右，也就是说，你坐在家里等来的客户成功概率应该是你去主动营销的 1/10 左右。

主动营销过程中，极易产生营销人员主观臆断的情况发生，你会先入为主的认为客户好，或者是不太理想，从心理学角度讲，第一次的印象可能对业务成功与否产生很大的影响。

客户从事的主营业务在国家政策和行业都大致符合的情况下，客户的单体质量就显得尤为重要了。

客户实际控制人个人家庭状况如何，企业经营理念如何，是不是又认识这个那个省长、部长啊，这样的客户一概不准入。

民营企业就要踏踏实实做企业，虽然也存在既要找市场、又要找市长的客观情况，但是民营企业依托于企业实际控制人的个人精力，把整个精力都用在公关上，主营业务能干好真是怪了。

政府类的贷款怎么说呢，很挠头，经济下行区间调整，别的有一句歌词怎么唱来着？往前一步是幸福，退后一步是孤独。

域外项目审慎做，服务好地方的企业就行了，别贪大没意义，家里的孩子都没照顾好，给人家孩子买玩具有意义么？

服务质量很重要，节约客户的时间很重要，资料一次性要的越全面越好，别折腾客户，本来是好事，结果变成折磨客户的事就不好了。

1、与借款人谈的时候要么与法人谈，具备法人资格；要么与实际控制人谈，其余任何人免谈，因为其他人说的东西都不具有说服力。

2、离过婚的找小三的企业老板坚决不对其授信，攘外必先安内，内事不足，外事不胜。

3、银行希望客户以实为实的表述真实的情况，当然银行也要对客户的所有信息保密，这是基本的职业操守，假如企业没有披露真实情况的，而后你知道又是整个业务关键部分的就不要授信了。

4、从来不计较财务成本的，银行任何条件都能答应的，这样也是有问题的。

5、社会上一说，他啊，孙老五，我知道他，等等等等的言论，如果没有诚信就不好做了。

6、单一供销来源的企业尽量不要对其授信，所有的营收及回款指着一单业务得失，这样的客户风险太大。

7、一旦涉及到房地产的民营企业，坚决不做，银行不能给民营企业投向房地产赚取高额利润买单。

8、银行内部偏好很多，国家政策法律法规，行内流动性、授信指引，大体都不一样，总之按照规矩来。

9、客户带给银行的资源和客户贷款本身的风险是两码事，不能捆在一起来谈。

10、其实这样的实际操作规则太多了，基本都是心理战和博弈。

在整个接纳客户业务的过程当中，加快了报批和审查的脚步，这个时期是客户对信贷人员公关的最好时期，会问及一些进度，有没有哪些需要客户做的，其实只要是把资料拿过来，客户经理的基本技能都是差不多的，资深的客户经理在尽职调查过程当中还有一些其他调查：

我接触过的一些金融机构的管理风控的人员都没有真刀真枪的做过业务，所以新手上路对油门和刹车掌握还不是十分灵活，不知道风险点在哪里，只能按部就班的流程化风险规避，有意或者无意的提高了主观的风险偏好。

1、我们要知道客户的需求点，知道客户的需求点就能知道业务的风险点，就能知道如何规避或者预判风险，而不是凡事都是业务条线出谋划策，一旦业务出现风险的时候就毫不犹豫的处罚，背后开枪，这不是良好的风险管理文化。

2、风险合规及风控人员要在业务出现风险的时候协调相关资源，而不是额外的给基层人员无形的压力，国家不是在强调打造的是人类命运共同体，单从一笔业务角度来讲，业务的发放和收回流畅完整才是银行从业者的命运共同体，我相信任何一个岗位上的金融从业者都不希望一笔业务放出去无法收回来，但是为什么工作当中不是为了这个目标去努力解决问题呢？

3、当前的金融形势不允许金融机构再有额外的想法去套利，大好形势已经过去了，现在面临的就是如何把银行打造成一家合规型银行，未来的监管一定会更严格的。

4、一家银行的风险评价体系很重要，这里面有个人的专业能力因素，但是生命力再顽强的草不在草原的大环境里也会不会称之为草原成为规模，所以银行不应该强调个人对风险偏好的重要性，而是应该完善风险评价体系的构建。

5、那么如何去了解一家银行风险体系构建是否完善完整呢？大家都懂，就从一笔业务从不能做到能做（从能做到不能做），或者可以从一笔业务发放到出现风险的处理流程当中就能看出来。

6、氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏达的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍；如果从事风控管理的从业者过分强调风险的重要意义，而又没有给基层业务人员在业务处理过程中更多的具体措施，这样的氛围是不可取的。

7、只有风险管理思维没有风险管理工具是不可能做风险预判的，因为随着业务量的上升，行业风险集中度的瞬间爆发，未来的业务风险是规模化的出现，所以应该有风险预判工具、自动化的风险评价体系，动态的人员汇总跟踪。

8、任正非在报告当中说，对付金融危机的最好办法，就是提高合同质量；那么银行如果面对经营风险？首先应该克制规避从业人员道德人为干预的风险，让客户赞扬银行口碑之前，应该要让客户首先佩服我们员工的德行才对。

9、有些客户提供的资料，我们只是在形式上审查（会计师事务所审计完的报告，你就无法了解账目是否真实了，假设真实），合规性上过关就可以，比如法人签字，你看着签就没问题，如果你看不到亲笔签字，你也无法断定签的不太相似的就是假的；有些东西需要辨别真伪，比如权利证件，要亲力亲为，排他性任何人不可替代，对自己负责。

10、要有良好的沟通能力，从客户到团队内部，从授信审批人员、到风险管理部门，都要保持一种谦卑的心态，要记得你仅仅是利用了银行里的资本，行使的仅仅是职责和义务，不能桀骜不驯、不能盛气凌人，术业有专攻岗位不同而已，放眼望去人生三十年河东三十年河西。

放出去的贷款，总得收回来吧，有的时候我也在思考，凭什么放出去的贷款折腾了10几年还无法收回本金，每年都是倒来倒去？难道银行没有责任么？说到不良这块，必须得谈谈贷后管理了，一笔不良产生的责任认定通通都是从贷后管理开刀的，世事变迁，或有沉浮。

1、偶然间看书，如果私营企业不还利息超过几个月，是不是可以登报替企业宣传？

2、首先要满足行内贷后管理模板制的相关要求，按照要求进行完善补充，这是对一种制度的尊重，免责之前要尽职。

3、观察获得资金后的客户对银行态度的转变，了解客户的心理变化，了解客户的上下游客户，创造机会让你的客户介绍一下他身边的朋友给你，这样可以把控客户周边的环境（政府贷的除外）。

4、通过计算相关财务指标，要通过财务分析得出具体结论（没有结论的财务分析没有任何意义），必要的时候查企业的账目，季度贷后、半年查账，大额的资金变动、挂账及存货（盘点），有必要详细了解具体指标的根源。

5、客户股本结构是否变化，你是否定期去工商局查档，这是了解企业组织架构是否变化的基础。

6、查看季度周期企业经营的相关合同、货物单据，与高管谈谈企业的对外战略布局，企业内部管理，重要管理人员的聘任计划等等，这些因素也很有意义。

7、了解企业实际控制人的家庭情况（离婚了？有小三了？卖地了？买房子了？投资了？被骗了？拿着信贷资金放高利贷了？）、周边朋友对其的评价，要深刻的认知，你是对企业实际控制人放款，并不是对企业的资产；人不行，担保方式只不过是救命稻草而已。

8、去实地企业走访做贷后检查过程中要全程录音，信息时代这个是必要的，并不是监听而是光明正大的录音，因为这个能够还原当时的场景，重要的抵押物周边要拍照，而且照片中要包含客户经理才对，这证明你去过，知道么？留痕，留痕，留痕，工作痕迹化很重要。（有些股份制银行对政府类融资提供的决议从起草开始，都是全程录像的）

9、贷后检查报告中要有风险揭示能力，一旦企业经营情况有大幅变化，要尽快告知上级领导，通过开会的形式做贷后管理视角的决策调整，别自己以为能控制住风险，这是不对的思维。

10、贷后检查（要特别认真、高度重视）特别重要，因为大部分形成重大风险的贷款，首先倒霉的都是客户经理，而且风险的着眼点大部分又都是从过往的贷后开始的。

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